Tra carisma e managerialità: come cambia la governance degli Enti Religiosi Salesiani nel Terzo Settore
L’ecosistema dell’economia sociale italiana sta vivendo una metamorfosi strutturale senza precedenti, accelerata dall’entrata in vigore e dalla progressiva attuazione della Riforma del Terzo Settore (D.Lgs. 117/2017).
Questa evoluzione spinge il non-profit oltre la spontaneità e il volontariato informale, muovendosi verso orizzonti di forte professionalizzazione, trasparenza e misurabilità (accountability).
In questo scenario, gli enti religiosi – storicamente pilastri del welfare sussidiario e del sistema educativo italiano – si trovano di fronte alla complessa necessità di armonizzare la propria natura canonica e carismatica con i rigorosi standard civili di gestione d’impresa sociale.
La ricerca esplora queste tensioni sotterranee analizzando il caso specifico della Congregazione Salesiana in Italia, un attore capillarmente radicato nel tessuto sociale attraverso scuole paritarie, centri di formazione professionale, oratori e comunità di accoglienza.
La Crisi del Modello “Domestico” e la Sfida della Corresponsabilità
Oggi i Salesiani si trovano a governare una complessa “forbice strategica”: da un lato la Riforma offre strumenti giuridici innovativi (come le Imprese Sociali o i rami di Terzo Settore degli Enti Religiosi) per garantire la sostenibilità delle opere; dall’altro, la forte crisi demografica interna e l’innalzamento dell’età media dei religiosi rendono materialmente impossibile il mantenimento del tradizionale modello di governance “domestica”, basato sulla presenza fisica e direttiva del consacrato.
Diventa quindi fondamentale operare una netta distinzione tra governance (l’indirizzo politico e strategico, inteso come steering) e management (l’esecuzione tecnica ed efficiente delle attività, o rowing).
In questo passaggio epocale, il laico cessa di essere un semplice collaboratore esecutivo per diventare un partner strutturale, ridefinendo la relazione nei termini di una vera e proprio “fraternità economica” e corresponsabilità del destino dell’opera.
I Tre Modelli di Coesistenza tra Governance Canonica e Civile
Attraverso un approccio metodologico qualitativo applicato alle diverse realtà ispettoriali italiane, lo studio mappa tre differenti modelli di interazione organizzativa:
Governance Integrata o Sovrapposta
Rappresenta l’archetipo classico del XX secolo, caratterizzato dalla totale coincidenza tra l’organigramma canonico-religioso e quello civile (il Direttore religioso assume di diritto la presidenza dell’ente civile).
Questo assetto è oggi in rapido declino e considerato ad altissimo rischio istituzionale, sia per l’inadeguatezza delle competenze manageriali richieste dalla burocrazia moderna, sia per gravi profili di rischio legale ed erariale (confusione dei patrimoni e rischio di “bucare il velo societario”).
Governance Separata ma Connessa
Costituisce lo standard prevalente per la gestione di opere complesse e di grandi dimensioni.
Si basa su una chiara separazione formale tra la Proprietà (l’Ente Religioso, che fa un passo indietro sull’operatività quotidiana per concentrarsi sulla visione strategica) e la gestione operativa (l’Ente del Terzo Settore, affidato tramite delega a professionisti laici).
Governance Ibrida o “Sinfonica”
Rappresenta il modello ideale e più avanzato.
In questa configurazione, la componente religiosa funge da custode del senso (sense-maker) e garante dell’animazione spirituale, mentre la componente laica apporta la necessaria efficienza manageriale e la lettura tecnica dei dati.
Le decisioni non avvengono per semplice voto di maggioranza, ma attraverso un vero e proprio discernimento comunitario applicato al management.
Misurare il Bene: Dagli Output alla Valutazione dell’Impatto Sociale (VIS)
La vera frontiera della nuova governance sinfonica risiede nella capacità di tradurre i valori spirituali e l’identità carismatica presenti nel Progetto Educativo Pastorale Salesiano (PEPS) in indicatori gestionali concreti (KPI).
All’interno della programmazione strategica dell’ETS, concetti come “l’opzione per i poveri” o “l’amorevolezza” vengono quantificati scientificamente (es. percentuale di borse di studio erogate, tasso di inclusione di studenti con bisogni speciali, o indici di benessere dei dipendenti).
La ricerca evidenzia che gli enti non possono più limitarsi a misurare gli Output (il volume grezzo delle attività).
È necessario compiere un salto di qualità verso la misurazione degli Outcome (i cambiamenti a breve termine) e soprattutto dell’Impact (il cambiamento strutturale a lungo termine generato sulla comunità).
Costruire una solida Teoria del Cambiamento basata sull’analisi scientifica dei dati permette all’ente di dimostrare l’efficacia trasformativa della propria azione educativa e di legittimarsi di fronte a stakeholder, donatori e pubblica amministrazione.
Conclusioni
In conclusione, l’adeguamento normativo alla Riforma del Terzo Settore non costituisce una “laicizzazione” subita o una mera operazione burocratica, bensì un potente “grimaldello strategico” per scardinare vecchie prassi e formalizzare la partnership con i laici.
Il framework operativo proposto dalla tesi offre linee guida per una transizione sostenibile, capace di evitare tanto il rischio della “secolarizzazione aziendalistica” quanto quello della “clericalizzazione” dell’ETS, mettendo l’efficienza organizzativa al servizio della fioritura umana e della “felicità pubblica”.
